Wer sich mit Start-ups beschäftigt, stößt ziemlich schnell auf eine Zahl: 90 Prozent scheitern. Sie wird gern zitiert, weil sie dramatisch klingt und sich auf Präsentationsfolien gut macht. Als allgemeine Aussage taugt sie allerdings wenig.

Für Deutschland ergibt sich ein anderes Bild. Nach Angaben aus dem KfW-Gründungsmonitor sind nach 18 Monaten noch etwa 84 Prozent der Vollerwerbsgründungen aktiv. Nach drei Jahren sind es ungefähr zwei Drittel, nach fünf Jahren rund 60 bis 61 Prozent. Etwa 40 Prozent der Gründungen wurden damit innerhalb der ersten fünf Jahre beendet.

Das bedeutet allerdings nicht, dass 40 Prozent der Unternehmen insolvent gegangen sind. Manche Gründer wechseln zurück in eine Festanstellung, andere geben auf, weil die erwarteten Einnahmen ausbleiben. Familiäre oder gesundheitliche Gründe können ebenfalls eine Rolle spielen. Gelegentlich war ein Vorhaben von vornherein nur für einen bestimmten Zeitraum geplant.

Die Insolvenz ist also nur ein Teil der Geschichte.

Interessant wird es bei der Frage, warum Unternehmen aufgeben müssen. Der spektakuläre Zusammenbruch, bei dem von heute auf morgen alles vorbei ist, dürfte eher die Ausnahme sein. Häufiger sammeln sich mehrere Probleme an. Anfangs wirken sie überschaubar. Irgendwann sind sie es nicht mehr.

Das erste Problem: Niemand braucht das Produkt

Eine häufig zitierte internationale Auswertung von CB Insights untersuchte gescheiterte, überwiegend venturefinanzierte Start-ups. Besonders oft wurde fehlender Marktbedarf als Ursache genannt. Rund 42 Prozent der analysierten Unternehmen führten diesen Punkt an. Weitere Gründe waren aufgebrauchtes Kapital, Probleme im Team, stärkerer Wettbewerb, Preis- und Kostenprobleme sowie ein nicht tragfähiges Geschäftsmodell.

Da in vielen Fällen mehrere Ursachen gleichzeitig genannt wurden, lassen sich die Prozentwerte nicht einfach zusammenzählen. Gerade das ist aufschlussreich. Ein Unternehmen geht selten ausschließlich deshalb unter, weil ein einzelner Punkt schiefgelaufen ist.

Nehmen wir ein typisches Beispiel: Ein Team entwickelt mehrere Jahre lang eine technisch beeindruckende Lösung. Die Entwickler sind überzeugt, erste Investoren ebenfalls. Später zeigt sich, dass potenzielle Kunden das zugrunde liegende Problem zwar kennen, aber nicht für wichtig genug halten, um dafür Geld auszugeben.

Ein anderes Beispiel: Der Vertrieb dauert länger als geplant. Die Umsätze bleiben aus. Gleichzeitig laufen Gehälter, Mieten, IT-Kosten und Entwicklung weiter. Am Ende steht dann häufig die Feststellung, das Kapital sei aufgebraucht.

Nur: Das fehlende Geld ist in solchen Fällen nicht unbedingt die ursprüngliche Ursache. Es kann schlicht das Ende einer längeren Entwicklung sein, die viel früher mit einem überschätzten Markt begonnen hat.

Deshalb ist die Frage, ob eine Technologie innovativ ist, für ein Start-up allein nicht besonders hilfreich. Entscheidend ist, welches Problem für welche Kunden gelöst wird und ob diese Kunden tatsächlich bereit sind, dafür zu bezahlen.

Das klingt selbstverständlich. Spätestens nach der dritten Finanzierungsrunde kann die verspätete Erkenntnis trotzdem ausgesprochen teuer werden.

Deutschland: Gute Forschung trifft auf zähe Realität

Eigentlich bringt Deutschland einiges mit, was ein funktionierendes Start-up-Ökosystem braucht: Hochschulen, Forschungsinstitute, eine starke industrielle Basis, öffentliche Förderprogramme und einen großen Markt.

Trotzdem berichten Gründer regelmäßig über erhebliche Hindernisse.

Im KfW-Gründungsmonitor wurden 2024 bürokratische Hürden und Verzögerungen von 65 Prozent der Gründenden als Problem genannt. 50 Prozent äußerten Zweifel an der Profitabilität, 44 Prozent berichteten von Schwierigkeiten bei der Kundengewinnung. 42 Prozent empfanden das finanzielle Risiko als zu hoch. Bei 39 Prozent traten Finanzierungsschwierigkeiten auf.

Für Gründer ergibt sich daraus eine vielschichtige Aufgabenbeschreibung. Sie müssen ein Produkt entwickeln, Kunden finden, ein Team aufbauen, Kapital beschaffen und irgendwann möglichst noch Geld verdienen. Dazwischen warten Anträge, Meldungen und ein periodisches Berichtswesen. Niemand soll sagen, Unternehmertum sei eintönig.

Besonders schwierig wird die Situation für technologieintensive Unternehmen.

Ein Software-Start-up kann ein neues Produkt unter Umständen innerhalb weniger Monate mit Kunden testen. Bei Biotech, Medtech, Energie- oder Agrartechnologie funktioniert das häufig nicht. Ergebnisse aus dem Labor müssen reproduzierbar sein. Zulassungen können notwendig werden. Feldversuche, klinische Tests oder technische Prüfungen benötigen Zeit. Gleichzeitig sind Patente und andere Schutzrechte zu klären.

Mit jedem zusätzlichen Entwicklungsschritt steigen Kapitalbedarf und Risiko.

Finanzierung: Geld gegen Zeit und Einfluss

Der Deutsche Startup Monitor 2024 zeigt, wie schwierig viele Unternehmen ihre Finanzierungssituation einschätzen. Nur 29,8 Prozent der Start-ups bewerteten den Zugang zu Kapital und Investitionen positiv. Mehr als die Hälfte sah die Situation negativ. Gleichzeitig planten 74,1 Prozent innerhalb der folgenden zwölf Monate eine externe Finanzierungsrunde.

Eine Finanzierung muss deshalb oft weiter reichen als bis zum unmittelbar nächsten Entwicklungsschritt. Im Idealfall schafft sie auch genügend Zeit, um die Voraussetzungen für die nächste Runde zu erreichen.

In der Start-up-Welt spricht man dabei vom Runway: Wie lange reicht das vorhandene Kapital bei der aktuellen Burn Rate?

Der Begriff klingt nach Startbahn und Aufbruch. Für Gründer steckt dahinter eine wesentlich nüchternere Rechnung. Wenn jeden Monat 100.000 Euro ausgegeben werden und noch 1,2 Millionen auf dem Konto liegen, bleiben rechnerisch zwölf Monate. In der Praxis sollte die nächste Finanzierung natürlich deutlich früher stehen.

Kritisch wird häufig der Übergang von der Seed-Finanzierung zur Series A. In einer frühen Runde können ein überzeugendes Team, Technologie und Marktpotenzial Investoren noch ausreichend interessieren. Später werden die Anforderungen härter. Dann zählen Kunden, Umsätze, Nutzungsdaten, Unit Economics, regulatorische Fortschritte oder zumindest belastbare Nachweise, dass das Geschäftsmodell skalierbar ist.

Eine sehr hohe Bewertung in der ersten Finanzierungsrunde muss dabei nicht unbedingt ein Geschenk sein.

Wenn sich das Unternehmen später langsamer entwickelt als geplant, wird es schwierig, in der nächsten Runde eine nochmals höhere Bewertung zu rechtfertigen. Eine sogenannte Down-Round kann die Folge sein. Für die Gründer ist das unangenehm, für bestehende Investoren ebenfalls.

Eine Finanzierungsrunde ist deshalb zwar ein Erfolg, aber vor allem eine Verpflichtung. Sie verschafft Zeit. Gleichzeitig steigen Erwartungen und häufig auch die Einflussmöglichkeiten der Kapitalgeber.

Das Team: Fachwissen schützt nicht vor Konflikten

Nach dem Deutschen Startup Monitor 2024 werden 80,5 Prozent der deutschen Start-ups von mindestens zwei Personen gegründet. Im Durchschnitt besteht ein Gründerteam aus 2,5 Personen.

Das ergibt Sinn. Die verschiedenen Unternehmensbereiche wie Entwicklung, Vertrieb, Finanzierung, Recht, Personal und Kommunikation lassen sich kaum dauerhaft von einer einzigen Person abdecken.

Gerade bei technologieorientierten Start-ups sind unterschiedliche Kompetenzen erforderlich. In einem Agrar-Tech-Unternehmen kommen zu den üblichen Aufgabenbereichen beispielsweise Wissenschaft und landwirtschaftliche Praxis hinzu.

Damit sitzen allerdings auch häufig widersprüchliche Interessen an einem Tisch. Der Wissenschaftler möchte noch eine zusätzliche Versuchsreihe durchführen. Der Vertrieb wartet auf ein Produkt. Der Finanzverantwortliche sieht den Kontostand. Ein Investor will den vereinbarten Meilenstein erreichen.

Keiner muss damit falschliegen.

Das eigentliche Problem entsteht, wenn nicht geregelt ist, wer in einer solchen Situation entscheidet.

Gründerteams sollten deshalb früh klären, wie Rollen und Entscheidungsbefugnisse verteilt werden. Auch Beteiligungsverhältnisse, Vesting, Schutzrechte und das mögliche Ausscheiden eines Gründers gehören dazu. Besonders unangenehm wird es, wenn über solche Fragen erst gesprochen wird, nachdem der Konflikt bereits da ist.

Solange sich alle hervorragend verstehen, erscheinen solche Regelungen schnell übertrieben. Später freut man sich gelegentlich über jede Seite Papier, die nicht erst von Anwälten interpretiert werden muss.

Wenn Wachstum zu früh kommt

Wachstum gehört zum Selbstverständnis vieler Start-ups. Mehr Kunden, mehr Mitarbeiter, neue Märkte, größere Finanzierungsrunden.

Das funktioniert allerdings nur, wenn das Unternehmen tatsächlich etwas gefunden hat, das sich sinnvoll skalieren lässt.

Startup Genome bezeichnet vorzeitiges Skalieren als einen wichtigen Risikofaktor. In der untersuchten Gruppe skalierten rund 70 Prozent der Start-ups zu früh.

Die Folgen sind relativ leicht vorstellbar. Ein Unternehmen stellt Mitarbeiter ein, obwohl der Vertrieb noch nicht zuverlässig funktioniert. Marketingbudgets steigen, obwohl der Product-Market-Fit nicht geklärt ist. Vielleicht beginnt sogar schon die internationale Expansion.

Dann wächst vor allem eines sehr zuverlässig: die monatliche Kostenbasis.

Bei Deep-Tech-Unternehmen kommt ein weiteres Problem hinzu. Forschung und regulatorische Prozesse lassen sich nicht beliebig beschleunigen.

Eine Pflanze wächst nicht schneller, weil die nächste Investorenrunde bevorsteht. Eine Behörde erteilt eine Zulassung nicht deshalb früher, weil der Runway nur noch neun Monate beträgt. Auch wissenschaftliche Daten werden durch Zeitdruck nicht belastbarer.

Gerade Agrar-Start-ups können mehrere Vegetations- oder Erntezyklen benötigen, bevor verlässliche Aussagen über Ertrag, Robustheit oder auch Wasserverbrauch möglich sind.

Wer ein solches Unternehmen mit der Entwicklungslogik eines Software-Start-ups finanziert, schafft zusätzlichen Druck an einer Stelle, an der Geschwindigkeit nur begrenzt steuerbar ist.

Agrar- und Deep-Tech: Eine gute Technologie genügt nicht

Ein Agrar-Start-up kann wissenschaftlich erfolgreich arbeiten und als Unternehmen trotzdem scheitern.

Dürreresistentes Saatgut beispielsweise muss zunächst im Labor und anschließend unter realen Bedingungen funktionieren. Dabei können unterschiedliche Bodenverhältnisse, Temperaturen und Klimazonen Ergebnisse verändern. Gleichzeitig darf eine höhere Trockenresistenz nicht mit erheblichen Ertragseinbußen erkauft werden.

Danach kommen die wirtschaftlichen Fragen.

Kann das Saatgut in ausreichender Menge produziert werden? Zu welchem Preis? Sind Landwirte bereit, es einzusetzen? Lässt es sich in bestehende Anbausysteme integrieren? Wie werden Patente und Lizenzen gestaltet? Welche Zulassungen sind notwendig?

Dann gibt es noch die Finanzierung. Feldversuche und regulatorische Verfahren dauern möglicherweise länger als geplant. Personal und Laborinfrastruktur verursachen trotzdem laufende Kosten.

Damit liegen mehrere Risiken übereinander: Technologie, Markt, Kapital, Regulierung und das Team selbst.

Genau diese Konstellation spielt auch im Thriller RIZA – Wasser und Macht eine Rolle. Das fiktive Start-up RIZA entwickelt dürreresistentes Saatgut. Was zunächst nach einem wissenschaftlichen Problem klingt, wird schnell zu einer unternehmerischen Frage.

Die Gründer müssen zeigen, dass ihre Technologie außerhalb des Labors funktioniert. Dafür benötigen sie Feldversuche und Kapital. Mit dem Kapital kommen Investoren und damit Fragen nach Beteiligung und Governance. Patente sollen schützen, können aber gleichzeitig neue Konflikte auslösen.

Und wenn ein großer Agrarkonzern denselben Markt entdeckt, haben beide Unternehmen zwar theoretisch dieselben rechtlichen Möglichkeiten, praktisch aber sehr unterschiedliche Ressourcen.

Im Thriller lassen sich solche Konflikte selbstverständlich ein wenig zuspitzen. Die wirtschaftlichen Instrumente dahinter sind real: Term Sheets, Liquidation Preferences, Anti-Dilution-Klauseln, Board-Sitze, Patente und weitere Finanzierungsrunden.

Wer einmal über mehrere Wochen ein Term Sheet verhandelt hat, weiß ohnehin, dass die Grenze zwischen Wirtschaft und Thriller nicht immer so eindeutig verläuft.

Was hilft?

Eine sichere Methode, mit der sich ein erfolgreiches Start-up bauen lässt, gibt es nicht. Wäre es anders, hätten Venture-Capital-Gesellschaften vermutlich deutlich weniger Arbeit.

Trotzdem lassen sich aus den Erfahrungen gescheiterter und erfolgreicher Unternehmen einige vernünftige Leitplanken ableiten.

Der erste Prüfstein ist der Markt. Ein Start-up sollte früh klären, ob das angenommene Problem tatsächlich relevant ist und ob Kunden bereit sind, für die Lösung zu bezahlen. Interesse ist angenehm, Umsatz ist hilfreicher.

Auch die Finanzierung sollte sich an den tatsächlichen Entwicklungsstufen orientieren und Reserven enthalten. Fast jedes ambitionierte Projekt hat die unangenehme Eigenschaft, länger zu dauern oder mehr zu kosten als ursprünglich gedacht.

Konflikte im Gründerteam verschwinden ebenfalls nicht, wenn man sie ignoriert. Klare Zuständigkeiten und Entscheidungsverfahren wirken anfangs vielleicht bürokratisch. Später können sie das Unternehmen retten.

Beim Wachstum lohnt sich Zurückhaltung. Ein funktionierendes Geschäftsmodell lässt sich skalieren; ein noch nicht funktionierendes lässt sich zunächst nur vergrößern.

Bleibt die Liquidität. Burn Rate und Runway sind keine Spezialthemen für Finanzexperten. Solange ausreichend Geld vorhanden ist, besitzt ein Unternehmen Handlungsspielraum. Wird das Kapital knapp, entscheiden zunehmend andere mit.

Die meisten Unternehmen scheitern nicht an einem einzigen Tag

Die Vorstellung vom einen großen Fehler, der alles zerstört, ist eine attraktive Geschichte und bekommt entsprechend viel Aufmerksamkeit. In der Realität sieht es zumeist unspektakulärer aus.

Vielleicht wurde der Markt etwas zu positiv eingeschätzt, die ersten Mitarbeiter kamen sechs Monate zu früh oder die Finanzierung war zu knapp kalkuliert. Dann dauert eine Genehmigung länger als erwartet, im Gründerteam bleibt ein Konflikt ungelöst und der Vertrieb verfehlt seine Ziele.

Jeder einzelne Punkt wäre vielleicht noch zu verkraften gewesen.

In der Summe wird daraus ein Unternehmen, das immer weniger Möglichkeiten hat zu reagieren.

Das ist vermutlich eine der schwierigsten Aufgaben beim Gründen: zu erkennen, welche Probleme vorübergehend sind und welche irgendwann die Existenz des Unternehmens gefährden. Vollständige Sicherheit wird es dabei nicht geben. Wer sie benötigt, sollte möglicherweise kein Start-up gründen.

Eine gute Idee hilft erheblich, den Rest muss das Unternehmen trotzdem noch schaffen.